LIDERANÇA E GERÊNCIA, QUAIS SÃO AS DIFERENÇAS?

figura 1 - JBS

 

Líderança e Gerência: As Organizações Brasileiras Sabem a Diferença?

  1. Introdução

A partir do século XX a liderança nas organizações evoluiu no ritmo das 4 fases da gestão de pessoas, cuja existência inicial era de um simples Departamento de Pessoal, sendo o empregado considerado mais uma engrenagem de uma máquina, com o objetivo exclusivo de aumentar a produção (voltado para tarefas).

A globalização e os avanços tecnológicos redundaram na valorização do capital intelectual e, consequentemente, na Gestão de Pessoas por Competência, com o empoderamento (empowerment) do empregado, cujo formato de liderança passa a ser o diferencial para o sucesso empresarial, ou seja, vivemos a era da gestão estratégicaCOM a priorização das pessoas (seres humanos), como condição sine qua non para que a organização e/ou nação consiga sucesso em sua missão.

No item 2 deste estudo, far-se-á um breve relato sobre as mais importantes teorias de liderança, cujo marco inicial e final remonta, respectivamente, de 1900 até o modelo atualmente existente, qual seja, Líder Coach, há décadas reconhecido, nos países desenvolvidos, como o profissional que possui habilidades para potencializar, aprimorar e/ou desenvolver a performance do líder ideal, tido como o diferencial e/ou ativo intelectual de grande peso para alavancar a eficácia organizacional.

item 3 da pesquisa trará um Estudo de Caso sobre o modelo gerencial aplicado na Subsecretaria da Receita Estadual – SRE, da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais – SEF_MG, a fim de analisar a sua adequação às práticas mais modernas de gestão organizacional.

Ao fim, no item 4, apresentar-se-á a conclusão sobre o presente estudo, com o diagnóstico e sugestões para a melhoria da eficácia da SEF_MG, para que ela possa efetivamente cumprir, com excelência, a sua Missão Institucional.

  1. Evolução História da Liderança

Inúmeras teorias sugiram na busca do modelo ideal de liderança, a fim de maximizar os resultados, dentro dos planos estratégicos previstos na missão, negócio, visão e valoresorganizacionais.

Robbins (2009, p. 258) definiu liderança “como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. É consenso entre os estudiosos que a liderança é a capacidade que alguém (líder) possui de influenciar pessoas (liderados e/ou seguidores), a fim de atingir objetivos específicos.

Assim, Benevides (2010, p. 19-39) discorre sobre o histórico da gestão e da liderança, desde o século XX, cuja sinopse encontra-se a seguir (FIG_1):

figura 2 - JBS

2.1. Teoria dos Traços de Personalidades (1900-1940)

A primeira geração de pesquisadores focou a liderança nos traços de personalidade, partindo do pressuposto de que alguns indivíduos nasciam líderes em face de seus dons hereditários (pessoa bonita, inteligente, alta e bem-apessoada). Após sofrer sérias críticas, essa teoria foi “substituída pela perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende do contexto, do ambiente e das características por ele desenvolvidas” (BENEVIDES, 2010, p.19).

Os estudos atuais indicam que os dois fatores – genético e ambiental/cultural –  são relevantes e estão na gênese da personalidade e, consequentemente, do perfil de liderança eficaz

Merece menção os estudos de McDougall (apud Macedo, 2017, p. 33), formulador do modelo dos Cinco Grandes Fatores dos traços da personalidade ou Big Five, quais sejam: extroversão, amabilidade, conscienciosidade, neurotismo ou inteligência/estabilidade emocional e abertura para novas experiências. A grande crítica a essa teoria é sua ênfase na pessoa do líder, sem considerar o liderado.

Evidentemente que todos possuímos pelo menos um pouco desses traços, mas alguns deles possuem maior peso. Hoje basta um clique no Google para testar a personalidade com a qual mais nos espelhamos.

Vejamos, no quadro a seguir, o resumo dessa teoria (FIG_2):

IMAGEM 3 -JBS

 

Segundo Robbins, et al (2017, p. 361) a extroversão, conscienciosidade e abertura para novas experiências são as virtudes ideias de um líder eficaz.

2.2. Teorias Comportamentais (1940-1960)

Entre 1940-1960 surgiram as Teorias Comportamentais (Robbins, 2009, p. 263-269) tendo como expoentes as escolas americanas de Ohio e Michigan, cujo foco passou a ser não só nas tarefas, mas também nas pessoas (líder e liderados/seguidores), com ênfase tanto nas tarefas, quanto nas relações interpessoais, conforme a seguir retratado (FIG_3):

 

IMAGEM 4 - JBS

 

Segundo Robbins et al (2013, 368-369) há também as pesquisas sobre a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (LMX), na qual o líder segrega os liderados em “grupo interno” e “grupo externo”, de acordo com os traços de personalidade e/ou afinidades (pessoas que vão ao boteco para beber ou frequentam a casa de um e de outro; pessoas do mesmo sexo, raça ou com algumas afinidades). Enfim, o líder dá maior atenção, privilégio e/ou recompensa ao “grupo interno” e trata formal ou friamente o “grupo externo”, que destoa de sua visão de mundo. Vejamos o resumo abaixo (FIG_3.1):

FOTO 5 - JBS

2.3. Teorias Contingenciais ou Situacionais (1960-1990)

Segundo Miura (2011), por volta de 1960-1990 surgem as Teorias Contingenciais ou Situacionais, cujo principal expoente é Fred Fiedler. Essa teoria indica que não existe um líder-padrão, posto que ele deveria agir de acordo com a tarefa e a maturação do liderado, podendo priorizar às vezes o relacionamento, a tarefa ou até mesmo nem um nem outro, quando o liderado atinge a maturação máxima entre relacionamento X tarefa, tal como exemplificado abaixo (FIG_4):

FOTO 6 - JBS

Da figura acima, Macedo (2017, p.44-46) diz que quanto maior a maturidade dos liderados (M-4 – Tarefa e relacionamento altos), menor a necessidade do líder, que passa a se dedicar com outros assuntos relevantes e/ou estratégicos da organização, ou seja, o líder pode determinar (E-1), persuadir (E-2), compartilhar (E-3) ou delegar (grau de maturação máxima do liderado, quando E-4 = M-4).

2.4. Teorias das “Novas Lideranças” (1990-2017)

Após 1990 surge a “Nova Liderança” (Chiavenato, s/d, p. 166-175), ou seja, a Liderança Carismática, Autêntica, Transacional e Transformacional e o Líder Coaoch.

Vejamos o resumo de cada uma delas, começando pela Liderança Carismática (FIG_5):

 

FOTO 7 - JBS

 

 

Alguns ícones de líderes carismáticos são: Hittler, Gandhi, Mussolini, Bolsonaro, Nelson Mandela. A grande crítica a esse líder é o narcisismo, megalomania e/ou desonestidade, podendo existir, portanto, gente do bem ou do mal.

Com relação a Liderança Transacional e Transformacional, temos (FIG_6):

IMAGEM 8 - JBS

 

Um exemplo de Líder Transformacional seria o ex-presidente Lula, que sofre uma perseguição implacável. Faria (2017) afirma que ele mantém grande influência entre os seus seguidores, em sua luta pelo bem-estar e/ou igualdade social.

Robbins et al (2013, p.377-378) cita a Liderança Autêntica, na qual a ética e a confiança são os valores máximos, além da sensibilidade/respeito do líder às crenças e valores dos liderados. Vejamos a seguir (FIG_7):

 

IMAGEM 9 - JBS

 

Segundo Robbins et al (2013, p.377-381), cabe ressaltar que a confiança, exerce grande influência na formação do líder, a tal ponto de se poder afirmar que onde não há confiança não existe liderança, cujos valores estão abaixo (FIG_8):

 

IMAGEM 10 - JBS

 

Por fim, mas sem querer esgotar, cabe mencionar o Líder Coach. De acordo com Macedo (2017, p.52-54), esse profissional é ainda pouco conhecido no Brasil, mas com grandes habilidades para transformar, desenvolver, aprimorar e potencializar habilidades, por meio de poderosas ferramentas.

Goldsmith et al (2003, p.54) já vislumbrava esse cenário ao afirmar, in verbis:

Os gestores motivam, enquanto os líderes inspiram. As empresas inspiradas são vencedoras. As empresas precisam de muito menos gestores e muito mais líderes, e o coaching oferece uma maneira direta e prática de infundir essa nova cultura na vida corporativa.

O coaching fornece uma rota para liderança. O coaching pode liberar o potencial latente de liderança nos gestores e reforçar a liderança onde esta já existir.

Portanto, dúvidas não há de que o Líder Coach subsume-se no modelo ideal de liderança, sendo comum, e muitas vezes premente, a sua contratação por grandes organizações públicas ou privadas, com o objetivo de desenvolver competência para trabalhar e/ou criar novos líderes.

O Líder Coach, transformador e visionário, procura as melhores práticas para criar/desenvolver a liderança de alto performance, com foco na visão realista, crível e atraente para o futuro, mas respeitando a cultura organizacional.

Atualmente há excelentes programas de Coaching Executivo e/ou Pessoal, que trabalham áreas específicas, a seguir exemplificadas (FIG_9):

IMAGEM 11 - JBS

 

Assim, Coach pode ser considerado a Liderança Transformacional e/ou Visionária, perfil de um líder eficaz.

  1. Estudo de Caso: A SEF_MG e a Liderança Laissez-Faire e/ou LMX

A SEF_MG foi criada em 1891. (histórico aqui). Apresenta um modelo de Gestão de Pessoas por Competência, cujas metas são delineadas em seu plano estratégico, embora haja incongruência entre a teoria e a prática do dia a dia.

Cabe lembrar que as principais classes que compõem a carreira do Fisco da SEF_MG -Auditores e Gestores – são exclusivas de Estado e gozam de estabilidade funcional, portanto, bem diferente da iniciativa privada, na qual o risco de perda de emprego, mormente em época de crise, é sempre um fator de muita pressão psicológica e/ou transtorno emocional.

Essas duas classes estão inseridas numa mesma carreira do Fisco (Lei nº 15.464/05), sem nenhuma relação de subordinação entre elas, mas com várias zonas limítrofes de conflito de competência, que têm provocado um clima interno belicoso, aguçado em face dos cargos-chave de gerência estarem sob o controle do Auditor, que impede o Gestor de exercer plenamente suas atribuições previstas em lei.

Vê-se que o estilo gerencial da SEF_MG assemelha-se ao Transacional, posto que há um plano de metas, cujo acordo prevê o pagamento de prêmios e/ou salários adicionais, caso a receita tributária estadual atinja o montante estabelecido.

No entanto, a característica de gestão tem similitude com o estilo Laissez-Faire, tendo em vista a ausência de controle efetivo do desempenho dos auditores, que estão desmotivados em face da saturação da relação entre servidores e os chefes, estes escolhidos com o perfil de viés servil e então focado no projeto político do Senador Aécio Neves (gestão 2003-2014), obcecado com a Presidência do Brasil.

Assim, a escolha da gerência da SEF_MG prende-se aos perfis: servidores com visão elitista e/ou direitista, regra geral simpatizantes, em sua gênese, do PSDB; servidores aprovados no mesmo concurso público, que criaram um projeto corporativista de poder; outros servidores, desde que alinhados às ideias do grupo.

Aludido corpo gerencial forma um GRUPO INTERNO e conquista apoio de alguns liderados, com promessas de indicação para cargo em comissão ou oferta de regalias, razão pela qual o modelo tem também grande similaridade com a Teoria da Troca entre Líder eLiderado (LMX – Liderança Comportamental – 1940-1960).

Esse estilo gerencial hibrido gerou uma grave crise de confiança e um péssimo clima organizacional, com altos índices de doenças funcionais, refletindo na profunda crise financeira por que passa o Estado, com parcelamento de salários e de 13º, além do déficit orçamentário da ordem de R$10 bilhões anuais.

De fato, as metas financeiras são alcançadas com despresível esforço laboral, ou seja, via: 1) aumento da carga tributária; e 2) aprovação deleis de anistia tributária que reduz, em até 100%,as multas e juros dos débitos dos contribuintes, inscritos ou não em Dívida Ativa. Essas são as duas fontes de onde jorram os ganhos extras dos servidores (prêmios), de tal sorte que mais de 60% dos Auditores recebem acima do subteto constitucional, ou seja, mais de R$30,5 mil mensais.

  1. Conclusão

Deste estudo pode-se inferir que Líder e Chefe/Gerente não se confundem, ou seja, todo líder é gerente, mas poucos gerentes são líderes.

Vejamos um quadro comparativo, a seguir (FIG_10):IMAGEM 12 - JBS

Assim, o líder eficaz/ideal: diz a direção e debate a sua correção; desenvolve confiança e visão de futuro; engaja, transforma e inspira os liderados; motivam, estimulam o desenvolvimento intelectual e respeitam a individualidade das pessoas.

Segundo Robbins (2009, p.276), “ a confiança é uma experiência positiva de que a outra pessoa não irá agir de forma oportunista – seja por palavras, ações ou decisões”. Portanto, é pacífico na teoria moderna de gestão de pessoas que não existe liderança onde não há confiança.

O Estudo de Caso da SEF_MG demonstra que a gestão de pessoas em Minas utiliza estilos condenáveis pelos pesquisadores, em face de preponderar o Laissez-Faire e o LMX (Teoria da Troca ou de grupos internos de “afinidades”).

modelo gerencial da SEF_MG retrata, no geral: total quebra de confiança e péssima relação chefe X liderado; gerentes medíocres, desatualizados e com parcos conhecimentos técnicos e sem condições de discutir assuntos ligados ao trabalho; perpetuação nos cargos, construindo apoios, seja com intimidação, ameaça e/ou promessa de recompensas; um perfil egocêntrico/narcisista e descolado da missão, visão e valores organizacionais e/ou do bem-estar social.

Enfim, os gerentes da SEF_MG estão longe das habilidades/competências necessárias para um líder eficaz, que valorize o capital intelectual e o ser humano, condições necessárias para o sucesso organizacional, constituindo, portanto, no principal motivo pelo qual o Estado se encontra em situação financeira calamitosa.

Urge adotar medidas que estimulem a transparência, competência e o constructo de um corpo de liderança antenado com as práticas modernas de gestão – estratégica e de pessoas -, que vise à excelência da gestão pública, caso a SEF_MG, efetivamente, queira cumprir sua Missão Institucional, que justifica a sua existência.

 

Referências Bibliográficas

BENEVIDES, Vítor Luciano de Almeida. OS ESTILOS DE LIDERANÇA E AS PRINCIPAIS TÁTICAS UTILIZADAS PELO LÍDERES BRASILEIROS. 2010. 115 f. Dissertação Apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para conclusão do Mestrado –  Executivo em Gestão Empresarial. Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8000/VITOR%20LUCIANO%20A.%20BENEVIDES.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. CAPÍTULO III – A LIDERANÇA. {S.l.: s.n.} f.135-190. {2009?}. Disponível em: <https://dspace.uevora.pt/rdpc/bitstream/10174/11416/22/Cap%C3%ADtulo%20III_A%20LIDERAN%C3%87A.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2017.

FARIA, Raquel. O FENÔMINO. Jornal O Tempo. OPINIÃO, Belo Horizonte, 24 jan. 2017. Disponível em: http://www.otempo.com.br/opini%C3%A3o/raquel-faria/o-fen%C3%B4meno-1.1556648. Acesso em: 26 dez. 2017.

GOLDSMITH, Marchall; LIONS, Laurence; FREAS, Alyssa. COACHING – O EXERCÍCIO DA LIDERENÇA. Rio de Janeiro: Editora Campos, 2003.

MACEDO, Maria Tereza Ferreira Cordovil de.  GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA. 2017. 86 f. Apostila. Pós-graduação em Coaching, FACULDADE UNYLEYA. Brasília (DF). Disponível Intranet em: <http://moodle.posavm.com.br/pluginfile.php/1673540/mod_resource/content/12/Gestao%20de%20Pessoas%20e%20Lideranca_Final.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2017.

MIURA, Irene Kazumi. Vídeo Aulas: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALTeoria da Liderança – Parte 1 e 2. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FEA – RP\USP, São Paulo. E-Aulas: Portal de Vídeo Aulas, 2011. Disponível em: <http://eaulas.usp.br/portal/video.action?idItem=7099>. Acesso em: 20 dez. 2017.

ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. 11. ed. 6ª Reimpressão. São Paulo: Person Prentice Hall, 2009.

ROBBINS, S.P.; JUDGE, T.A.; SOBRA, F. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: TEORIA E PRÁTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO. 14. ed. 5ª Reimpressão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

 

 

Publicado em Notícias gerais.

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *